【PDCAサイクルのPは・・・不要！？】
マネジメントで役立つ、「計画：P、実行：D、評価：C、改善：A」サイクルはご存知ですか？
計画を実行し、その結果を評価する。
評価した内容から改善すべきことを挙げ、うまくいく方法を検討し改善する。
そして、計画し・・・
というものです。
当たり前ですが、使えていますか？
多くの場合、
ｐ⇔Dの繰り返しになっています。
理由は、Pが作り込めないから。
そうでしょうね。
Pは未来の予測が入ります。
だから計画の根拠が「らしいもの」で固められ、
実際にやることも「らしきもの」でしかしないから。
ぼやっとしたことを、100％でやりますか？
だから、PとDのサイクルを廻してしまうのです。
＜Pは時間が取れればできるか？＞
結論は、実効性が高いか否かで、時間ではありません。
計画の出来は実効性の有無です。
しかし、この実効性も問題があります。
成果主義です。
成果をある程度のレベルまで上げなければならないという問題です。
低い設定なら、実効性は高い。しかし、評価が低い。
長期的なスパンのモノは、四半期ごとの達成度が低く、見えにくいから除かれる。
部門間連携が必要なことは多くあります。
協力が得られない空気・・・ないですか？
他人事、つまり他人の成果には手を貸さない主義・・・
板挟みのリーダーがそこにはいます。
＜では、Pを実効性高いものにするには？＞
簡単に言うと、細分化と利益の共有です。
大きな計画を細分化して、着地点を低く設定する。
そのステップを細かくしておく。
さらに、加速させるために協力者への利益を考えた計画を他部署と共有できる
計画・目標にする。
机上の空論！？ぽく見えますが、現実そのようなアプローチをとります。
団体競技であるサッカーでもそうですよね。
2011年のワールドカップ世界一のなでしこジャパン！！
「日本女子サッカーをメジャースポーツにする！！」
個々のスキルはすごい！！
でも本気の目的共有なくして、世界一はなかったと思います。
目標であった世界一を達成しました。
素晴らしいことです。
しかし、サッカーは計画がある程度一貫性があり、
ビジネスと異なり予測はしやすく、共有もしやすい。
そこが大きな違いでしょう。
では、Pを実効性のあるものにするには・・・
＜Dから始める勇気を持つ＞
結論は、どうせ想定できないなら一つの計画に固執することなく、
Dで事業機会かどうかアイデアを模索するのです。
アイデア＝プラン
だという認識です。
プランは、複数持ちかつ、柔軟な方向性を持たせる。
風見鶏的な発想です。
商流は変化するのが速い時代。
Pを念入りに立てている時間は、商流の潮目を間違います。
商流を見逃さないための目と
意思決定の仕組みを整えることこそが
実効性のあるPDCAサイクルになると考えます。
厳密には「DCAサイクル」です。
＜Dは企業の自己発見できる多くの従業員を巻き込むこと＞
もう一つ条件がある。
それが、意思決定を行うための情報収集力です。
現場の声ですね。
意思決定の基盤を従業員が提供する仕組みこそが
実効性の高いDへと変化させる隠し味です。
＜まとめ＞
今日は、PDCAサイクルのPについてお伝えしました。
一つ目は、PとDとの繰り返しが問題、
二つ目は、実効性が高い計画とは、目的の共有、
三つめは、Dで風見鶏のように、商流を見極め意思決定、
四つ目は、意思決定には従業員を巻き込む仕組みを提供する、
でしたね。
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