モノづくり技術力向上コンサルタントの日記

経営と技術を取り持つ解釈士

【経営者は、社員に「自立」「自律」「個人」「競争」を与える仕組みを考えること】

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。


限界利益を意識した経営には、人の影響は無視できません。


私は、中小企業出身です。


自立と自律、そして個人であり競争を体感してきました。


自分で考え、判断し「ケツを拭き」・・・そして自律することで、


「個人」の強みで競争を勝ち抜く訓練をしてきました。


自分で考えて仕事をしていない人・・・


与えられたことだけをする人は、中小企業にはお荷物になります。


そのためには、コストコトロールをしなければなりません。


社員に対して、どのような処遇を与えられるか?


10年後の会社のビジョンは?そのための資金をどのようにして増やすか?


を明確に伝えることが重要です。


会社の将来は、社長以下の経営陣の考えが左右します。


ビジョンや想いを繰り返して落とし込み、


役員、社員に実行し実現させることで、


自立・自律を進める経営こそ、


社員は会社にほれ込みビジョンを共有し、


実現のための能力を最大化する。


その対価として、社員は「個人」を確立し、


競争力が向上することで、


個人の市場価値も向上するのです。


そのブレインたちが、育つ仕組みこそが


コストコトロールの最終目標ではないでしょうか?


まずは、目先のコストコトロールでなく、


社員に「自立」「自律」「個人」「競争」を与える仕組みを

 

考える経営を目指してはいかがですか?

 

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【売り上げを下げて利益を上げる経営】

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。


毎月、商工会議所から送付される景気調査を気にしてみています。


私の暮らしているローカル地域だけの情報ですが、興味深い結果です。


注目しているのは、「資金繰り」です。


キャッシュフローですね。


経常利益は改善しているが、資金繰りが10ポイント以上低下する。


原因は、売上高の低下です。


「だから売り上げを上げないと・・・」


という経営者が多いから、資金繰りが悪くなるのです。


限界利益


をご存知ですか?


経営差なら知ってて当たり前なのでしょう。


しかし、小売りや小規模事業者はあまり理解されていないようです。


簡単に言うと、


欲しい利益から、


売上を逆算すること。


黒字になるか赤字になるかの分岐点です。


黒字倒産」もご存知ですよね。


この「限界利益」を理解した経営こそが、


黒字倒産を防止する方法です。


また、「投資」は十分な資金を得て初めて、「投資」すべきなのです。


経営者は、「資金繰り」のために労力を使ってはいけません。


そのためにすべきことは、


コストコトロールによる限界利益の達成」です。


売上を下げて、


仕入れを下げ、


経費を下げて、


仕事の質と価値をバランス化する・・・


これが経営の最適バランスの始まりです。


売上を下げても利益が残る経営こそが、


新しい価値を想像できる経営に発展させるのです。


コストコトロールは、


モノだけでなく、仕組みや人を変えれば可能です。


はやく黒字化しませんか?

 

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【「小さな困りごと」が企業を成長させるヒントになる】

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。


従業員の「小さな困りごと」を放置していませんか?


それが、利益を低下させている原因の一つです。


QC活動をご存知ですか?


継続的に製品・サービス・仕事などの質の管理・改善を行う小集団です。


よくある勘違いで、


「改善効果」


に注目して取り組む事例です。


確かに、インパクトは大きく、


発表映えしますよね。


しかし、改善すれば、


「改悪」になる部分もあることを忘れがちです。


ある「一部分」を解決することで、


「ある一部の効果」は高い。


しかし、会社としての効果はというと・・・


ラインの改善でよくあるのがこれです。


前後工程の流れをスムーズにすることが、


トータルとしての改善になるのです。


一部分を改善し、


この工程は30%効率UPしました!!


としても、前後工程が今まで通りなら・・・・


配置転換や人員削減にはなります。


しかし、よく考えてください。


従業員は、「配置転換」や「人員削減」を望みますか?


インセンティブとして、高額所得などがあってもいいでしょう。


しかし、一過性です。


結局、モチベーションが下がり


改善が「改悪」へ変化するのです。


大きな視点での活動は重要なのは理解しますが、


将来の結果を想定した「改善」を進めるべきです。


そのためには、


有効な時間内でかつ、「実感の湧きやすい」


身近な困りごとを複数集めて、


前後工程も含めた


「困りごと改善」


で収益アップしませんか?

 

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「自分視点」を持てる人財が経営者を支える

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。


中小企業経営者は、「答え」をすぐに欲しがります。


当然です!!


経営に直結することは、すぐにでも知りたいのです。


しかしそれが、10年後の経営を揺るがすことにつながりかねないことを気付かないとどうなるのか?


10年前の今頃、景気の底に近い状態でした。


あの時に、「仕掛け」をした経営者は、


今忙しくされています。


ある企業で生産現場を統括していたころ、


リーマンショックにより、一気に受注が減少した時があります。


ピーク時の30%の生産量しか必要ないような「暇さ」でした。


当然週休3日制を行い、給与も下がりました。


その時、私は「生産改善」をするチャンスと考えました。


毎日の生産量が1/3なので、時間的余裕があります。


ただし、「精神的不安」は大きかったのです。


そこで、「JOBローテーション」と同時に、


「現場の改善」を行いました。


いままで担当していない部署での仕事を見ることで、


今まで顕在化していても見えないこと、


顕在化していなかったこと、


を明文化したのです。


各職場リーダーに改善権限を与え、


実行プレゼンを現場で行い、


即時決済します。


プレゼンといっても、
①改善背景と目的
②予想効果(時間や作業負荷など)
③予算と計画内容
④リスク
です。


10分程度で済ませ、
質疑応答10分の合計20分での決済。


椅子には座りません。


チームの意見、
そしてJOBローテーションで来た人の意見を聞くだけなので。


1か月で数件の改善ができ、


半年後の生産回復時には、残業のなく


疲労感も少ない職場が得られる手ごたえがありました。


また、副次効果として、


前後工程の見える化


従業員の意識が変化したこと。


私は、経営者ではありませんでした。


しかし、従業員の雇用と家族を守る義務感があり、


もし、10年後同じことが起こったときにどのようにすべきか?


を考えることができました。


職場の情報を共有して、同じ悩みにすることが「自分視点」だと気付きました。


それを見守ってくれた経営者には感謝でした。


時間や人がいないからといって、


放置していませんか?


人は勝手には育ちません。


自主性を与えて初めて成長するきっかけになるのです。

 

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【経営者は「リーダー」に任せることが仕事】

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。


スポットでコンサルティングをしたある社長との会話です。


社長「最近、団塊の世代が退職してねえ、困ってるんですよ!」


私「どうしたのですか?伝承ですか?」


社長「そうでなくて、生産現場の改善をすぐできる人がいなくて・・・」
  「改善が全くできないんですよ。」


私「なぜですか?」


社長「思いついたアイデアをすぐに形にする人がその人たちでした。」
  「その人がいないと、誰も何もしないのです。」


私 「でもアイデアは出るのですか?」
  「困りごとを改善すれば、皆さんも楽になり、コストも下がりますよ」
  「時間をかけてする改善活動ならともかく、

            すぐにできる改善をすることを指導されては?」


社長「誰かやってくれないですかね~」
  「外注にするとお金がかかるしね。」


私「・・・・・・」


いかがですか?


自己改善を


他者にかつ、お金をかけない(外部に出さない)


ですぐにできるようになりたいという気持ち・・・


解らなくはないですが、


私の答えは、


「従業員のスキルや問題点が見えていない危険な状態からの脱却を目指すべき」


「それにはリーダーを任命し、任せてやらせることが重要」


です。


自社の困りごとは、自社の当事者が一番知っています。


それを抽出し、言語化する。


そして、具体的な方法を考え、


実践する。


それらをリーダーに任せる勇気と決断力が欲しいです。


PDCAサイクルまでとは言いません。


まずは、現状を知る「リーダー」と会話し、


任せてみることで、


団塊世代の技術者以上の価値を得ることを目的にしてほしいです。


次回合う時は、そのようなファシリテーター役に徹して会話してきます。

 

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「星野リゾート、軽井沢で「1泊5000円」のなぜ」で想うこと

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。
Yahooニュース2/10からの引用です。

headlines.yahoo.co.jp


星野リゾートといえば、


「高級」


というイメージが先行しています。


家族向けのリゾートホテル「リゾナーレ」で約4~5万5000円、


「界」が約3~6万5000万円、「星のや」は約6万5000~9万円。


とても泊まれません・・・・


今回、着目したのが「若者の旅行離れ」です。


かっちりとしたイメージから、「ルーズさ」を演出して、


20代を取り入れたいとの想いです。


顧客層が40~50代中心の星野リゾートからして、


10年後は、人口減少から見ると競争激化となる恐れがあり、


ブランドイメージと実際のサービスにアンバランスが生じかねないという危機感から


若者から、「星野リゾートの良さ」を知ってもらい、


リピーターとして来てもらうことを目的としているように読み取れます。


ビジネスは、顧客のニーズで大きく変化します。


いち早くニーズをつかむには、「戦略」しかありません。


そのため、あえて低価格という「レッドオーシャン」へ飛び込みました。


先行投資でもあります。


しかし、先行投資だけでなく


顧客の変化を他の高級宿泊施設へ反映し、


顧客へより価値のある「空間」を提供するのでしょう。


成長企業になるには、「先見性が重要」といいますが、


未来は、誰もわかりません。


だから、「トライ&エラー」、「試行」をして、


単なる「資金のマイナス」ではなく「価値のプラス」を得て、


先見性を磨くことです。


目先の目的と未来の目的を明確にした企業が生き残るのでしょう。

 

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【「スマホ市場の飽和とは 16年をピークに出荷減少」で想うこと】

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こんにちは、技術力向上コンサルタントの赤星(ビジネスネーム)@技術士です。
日経2/4からの引用です。

www.nikkei.com


スマホの市場の3割が中国です。


世界の人口比からしても、そうだと思います。


中国の景気減速と
中国ファーウェイといった「格安スマホ」がシェアUPしているために
競争が激化するばかり。


パソコンの普及停滞時と同じです。


市場は「成熟期」に来ました。


まだ、「衰退期」ではありません。


まだ、スマホに変わる技術が市場に認められていないためです。


しかし、携帯電話の普及から10年でスマホが急激に拡大した
過去を考えると、ウエラブル関係はいつブレークしてもおかしくありません。


もし、スマホから違った分野への移動が始まり、
乗り起これるとどうなるのか・・・・


過去1990年代の日本の半導体の衰退と同じことにならないように
市場を注視しなければなりません。


しかし、それまで市場飽和がつづくとユーザーからの
「コストダウン」要請が強まると業績は悪化します。


その見通しを経営者は考えなければなりません。


今から、コストダウン体力と新技術の先見性を鍛えておきましょう。


その手伝いいたします。

 

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